对许多品牌而言，第四季度是决定全年成败的关键时期，它们在此期间赢得新客户并服务现有客户。

品牌及其客户体验负责人在此期间如何对待客户，以及为退货季所做的规划，可能决定客户是否会在下一年或更长时间内继续留存。

许多公司在这个季度回顾过去、展望未来，而另一些公司则重新关注客户体验应如何渗透到整个组织。

CX Dive 采访了多位客户体验负责人，了解他们对品牌在年底收官阶段应优先关注哪些事项的看法。

追求目标，而非指标或工具

AI 的热潮吸走了客户体验领域的大部分注意力。然而，客户旅程和客户体验早在 AI 出现之前就已存在，并将在 AI 之后出现的任何事物之后长期延续。

AI 只是客户体验的工具。组织不应专注于 AI 等工具，而应关注如何服务客户。

“人们很容易从工具入手，比如我们的 AI 战略是什么，而不是思考为了实现组织目标，我们需要为客户成为什么样的角色，”Experience Investigators 首席执行官兼首席体验调查官 Jeannie Walters 表示。

Walters 表示，采取这种更长期的方法面临的一个挑战是，客户体验往往是对当下情况做出被动反应。当她要求客户体验负责人逐项列出目标时，他们给出的回应是诸如提升 NPS 或让联络中心坐席更高效、更有生产力之类的指标。

“那些是衡量指标，不是目标，”Walters 说。

Walters 主张，定义组织目标应当设身处地为客户着想，识别他们可能面临的挑战，以及如何最好地满足这些需求。弄清楚如何以最佳方式服务客户，可以帮助品牌实现同样重要的目标，如收入或市场份额目标。

回顾过去，评估并调整

Walters 还鼓励客户体验负责人回顾以往的目标。

“在第四季度，我总是鼓励负责人想一想年初时的目标是什么，他们是否真正实现了？为什么实现或没有实现？”Walters 说。“然后，12 个月后，成功是什么样子？不仅对你的组织而言，也对你的客户而言。”

从这个框架出发，品牌可以更容易地将目标设定从收入增长等指标转向可能改善客户业务的成果。Walters 建议，供应商可以精简制定有助于加快向制造商交付组件的目标，这反过来又能帮助该制造商更好地满足其客户需求。

客户体验负责人可以将即将到来的日历年更替视为一个机会，更深入地思考他们在过去一年取得了什么成就、他们的目标究竟是什么，以及需要改变或强调什么才能影响下一年。

展示成果

日历年结束对大多数人来说是一个里程碑。客户体验团队应利用这种自然的“回顾过去、展望未来”心态，提醒同事他们的客户体验工作如何支持了同事并为企业的整体成功做出了贡献。

Watermark Consulting 创始人兼负责人 Jon Picoult 建议客户体验团队效仿 Spotify Wrapped，它为用户提供个性化的年终收听习惯回顾。

Picoult 的“CX Wrapped”创意为团队提供了一种向内部利益相关者宣传其成就和工作的方法。

“日历年结束为他们提供了一个机会，通过他们的沟通方式，以高调收尾，并提升同事对团队如何为业务做出贡献的认知，”Picoult 说。

为此，Picoult 建议客户体验负责人用内部业务领导者关心的术语来表述他们的贡献。关键不在于 CSAT 或 NPS 本身的提升，而在于这些提升如何影响了业务。

“CX Wrapped 应涵盖诸如通过提供更好的服务体验减少了多少通电话，或考察[客户体验]推动自助服务渠道使用量的增长，或客户留存率、钱包份额或推荐业务的上升，”Picoult 说。“关键在于阐明团队过去一年在收入增长、费用削减或盈利能力提升方面的影响。”

客户体验团队还应突出客户体验不足之处。

“对全年一味正面的总结在同事看来不会可信，”Picoult 说。“更不偏不倚、更切合实际的总结会赢得业务伙伴的信任，使他们更有可能相信传达给他们的信息——无论是好消息还是坏消息。”

在制定明年预算前进行审查和分析

第四季度也是预算最终确定的时期，因此这显然是重新审视供应商合同以及绩效分析的时机，绩效分析有助于识别客户体验履约方面的差距。

“在续签预算之前、在分配资金之前，[客户体验领导团队]能够计算和了解什么？业务是否在弥补潜在的根本问题？”Info-Tech Research Group 首席研究总监 Julie Geller 表示。

客户体验团队可以分析客户行为以及对客户体验工作的反应，无论是新产品的采用情况、对特定品牌信息的响应度，还是客户服务职能内部的摩擦。对事件——好的、坏的和糟糕的——进行分析，可以帮助组织及其预算更好地为下一年做好准备。

Geller 表示，回答这些问题可以帮助组织应对自然的后续问题：“我们可以在明年的预算中拨出哪些资金，以便全面提升更好、更强的客户体验？”